Miércoles 19.06.2019 | 13:52 hs


03-04-2019 / Desafíos de la UNER, camino al cincuentenario

Mirarse hacia adentro para proyectarse mejor al medio

Por decisión del Consejo Superior, que integran el Rectorado, las facultades y los distintos claustros, Universidad Nacional de Entre Ríos ha emprendido un proceso de planificación estratégica sobre el que hay depositadas muy buenas expectativas. El principal interés es producir un diálogo constructivo con las demandas del medio para que la UNER se potencie como motor de desarrollo.

Mirador Entre Ríos
redaccion-er@miradorprovincial.com

“Necesitamos planificar a partir de las demandas de nuestra región y de las inquietudes e intereses de nuestros estudiantes”, plantea el rector de la UNER, Andrés Sabella, en diálogo con MIRADOR ENTRE RÍOS. Para el entrevistado, como cabeza de una gestión que llegó al gobierno de la universidad con esa propuesta, es vital que el Consejo Superior la haya hecho propia. El proceso tiene sus complicaciones objetivas: la universidad es en realidad un complejo escenario multidisciplinar compuesto por nueve facultades diseminadas en cinco nodos en el territorio provincial: Bromatología en Gualeguaychú, Ciencias de la Salud en Concepción del Uruguay, Ciencias de la Administración y Ciencias de la Alimentación en Concordia, Ingeniería y Ciencias Agropecuarias en Oro Verde, Ciencias Económicas, Ciencias de la Educación y Trabajo Social en Paraná.

La UNER cumplirá 50 años en 2023 y, entiende Sabella, es una ocasión propicia para pensarla a futuro. “Para nosotros es un tema esencial para el avance de cualquier organización”, sostiene, al aportar que “los que estamos gestionando la Universidad Nacional de Entre Ríos estamos convencidos de que necesitamos una planificación institucional”.

Al informar que “lo que acordamos al día de hoy es cierta periodicidad en la reunión del equipo político, del que participan los decanos, el Rectorado y los representantes de los claustros”, mencionó que “concatenadamente, se estableció una agenda operativa para las distintas secretarías del Rectorado a fin de que ya desde allí empecemos a procurar consensos y coordinaciones generales”.

–No hay un modo único de plantear una planificación…

–Tenemos por cierto que en materia de planificación, las hay cerradas y abiertas, participativas. Siempre me he inclinado por la segunda alternativa y lo creo conveniente para todos los tipos de organizaciones. Así, los planes que resultan no son aquellos que se tratan de imponer de arriba hacia abajo sino los que se gestan de abajo hacia arriba.

Creo además que es la forma más adecuada para la universidad pública, una de cuyas características es el cogobierno, lo que asegura la participación activa a todos los estamentos que conforman la comunidad universitaria.

Debo citar que a esta dinámica ya la habíamos incorporado a nuestra propuesta programática cuando nos presentamos a la consideración pública y dimos cuenta de nuestra aspiración de conducir la UNER.

Proyecciones

–La experiencia de planificación estratégica en Ciencias Económicas tuvo buenos resultados porque la facultad reverdeció, realmente, aliada a la ciudad y la región. Pero ahora, en la UNER, el desafío es multidisciplinar. ¿Eso complica las cosas?

–Con los desafíos suelen aparecer las oportunidades. Creo sinceramente que la multidisciplinariedad que caracteriza a la UNER es una enorme oportunidad para tener un plan que comprenda a la universidad en su conjunto y se sustente en la riqueza que significa la variedad de propuestas y miradas de las distintas carreras y facultades.

Digo dos cosas en relación a la pregunta. Primero, la experiencia de haber hecho la planificación en Económicas no estuvo exenta de errores, lo que de alguna manera nos enriqueció y nos sirvió para no volver a cometerlos ahora. Y, segundo, el éxito de aquel plan estuvo en el proceso, más allá incluso de los resultados. Tenemos por cierto que es vital institucionalizar el plan.

–¿Cómo sería?

–Cuando nos tocó actuar en Económicas insistimos en despegar el proceso de planificación de los tiempos acotados de una gestión determinada. Se puede hacer una planificación para evaluar la performance de un equipo de trabajo, por cierto; pero preferimos involucrarnos en un proceso que nos trascienda.

–Cierta tendencia a resistir los cambios puede generar actitudes de rechazo hacia aquello que amenaza con modificar lo establecido. ¿Teme que esto se produzca y afecte la calidad de la participación que se necesita?

–Es cierto. Cuando se hablan de estos temas es natural que surja alguna incertidumbre y ese miedo al cambio del que habla. Son procesos habituales en las organizaciones, por otra parte. Pero esta dinámica participativa genera todo lo contrario: mayor transparencia, previsibilidad y sinergia, porque todos estamos resolviendo para dónde queremos ir. Así, los temores en torno a cuál es mi nuevo rol o qué lugar ocuparé a partir de ahora empiezan a desvanecerse apenas nos damos cuenta que el proceso es beneficioso para todos.

No me cabe duda de que de la planificación saldremos fortalecidos. Y que, dicho de otra manera, es una debilidad que la universidad no haya logrado plasmar un plan de acción en estos más de 40 años que tiene de funcionamiento.

–¿El Consejo Superior se apropió de la idea?

–Respetamos y destacamos el rol político e institucional del Consejo Superior. Su apoyo es trascendental. Por eso, hemos puesto a consideración suyo esta propuesta de planificación que ha sido aprobada y que, a consecuencia de ello, ha devenido en la conformación de tres equipos de trabajo para llevarlo adelante: un equipo político, que concentra la participación de los decanos de las facultades y de los representantes de los claustros; un equipo de coordinación central, que es el ejecutor de las acciones que marca el equipo político; y un equipo facilitador en el que hay delegados de todas las facultades y, según la temática, de algunas áreas de la Universidad o las Facultades.

Trazo fino

–¿Cómo trabajarán estos equipos para confluir en una misma propuesta?

–Seguramente a los detalles los iremos puliendo con el tiempo y la propia marcha de la planificación. Pero la idea general es que el equipo político defina las líneas estratégicas sobre las cuales se quiere trabajar; el equipo de coordinación central llevará adelante estas definiciones y para eso hace de nexo entre las unidades académicas, el Rectorado y el equipo político; mientras el equipo de facilitadores tendrán el contacto más directo con las comunidades en cada facultad y del Rectorado.

En ese sentido, hasta ahora hemos llevado adelante un proceso de difusión hacia fuera de la universidad y de socialización de lo que significa un plan estratégico, puertas hacia adentro.
Para que el CS aprobara la conformación de los equipos en noviembre de 2018 también tuvimos que darnos una serie de reuniones previas a fin de construir los núcleos de ese acuerdo general. Esa agenda de trabajo se nutre por un lado de las conclusiones a las que arribó el informe de evaluación institucional, pero por otro con ejes transversales tales como la comunicación, el recorrido del alumno por las aulas y los aspectos económicos y financieros.

–La palabra tiene mala prensa, ¿pero cómo se controlará la marcha de los procesos para eventualmente producir las correcciones necesarias?

–Me vienen varios pensamientos, trataré de ser claro. En primer lugar, debemos sacarnos de la cabeza la idea de que un plan es algo rígido. Si bien, las organizaciones se fijan horizontes de trabajo es altamente probable que haya que ir produciendo adecuaciones. Como se entenderá, no es lo mismo planificar en 2016, 2018 o 2019.

En cuanto al control tenemos que aceptar que en procesos de laboratorio y hasta en el campo de la investigación son mecanismos necesarios pero también que en el trato cotidiano suele quedar atado a una actitud de vigilancia y de castigo o represalias. Por eso preferimos utilizar otra expresión y, entonces, decimos que es preciso monitorear permanentemente, diariamente nuestras prácticas y la relación que guarda con lo que esperábamos hacer. Ese monitoreo hace que el plan se vaya ajustando, además: los contextos nos atraviesan y muchas veces dificultan que se haga realidad lo que imaginamos.

Entonces, una parte fundamental de esa actividad de control o monitoreo permanente consiste en establecer las razones por las cuales lo planificado no pudo plasmarse en hechos: es la parte más rica del proceso, porque nos empuja a pensar si ese inconveniente es corregible porque está a nuestro alcance o está fuera de nuestro gobierno, que también puede ocurrir. Poder discernir si podemos incidir en esas correcciones es muy valioso.

Transparencias

–Es una forma de exponerse, también…

–Es verdad. Creo que rompe la idea de las conducciones que se producen desde compartimentos estancos y nos expone al diálogo y la evaluación, pero también achica los márgenes de error porque no debemos esperar el final de los procesos para introducir adecuaciones preliminares que pueden corregir a tiempo una situación y reencausarla. Y, de parte de quienes conducimos, constituye un modo de evaluación de aquello que gestionamos porque en la planificación hay un compromiso con la organización que es evidente.

Planificar, para nosotros, significa poner arriba de la mesa para dónde queremos ir, cuáles son los grandes objetivos y luego rendir cuenta a través del monitoreo permanente.

–¿Pero cuáles son los indicadores de estas situaciones?

–La planificación nos obliga a establecerlos, tantos los cuantitativos como los cualitativos. Esa es una parte de la tarea.

–Y mientras tanto se debe tramitar el funcionamiento mismo de las facultades y la universidad…

–Está claro que uno necesita levantar la mirada y pensar qué universidad queremos para los próximos diez años. Nosotros, específicamente, hemos fijado una referencia en el 2023, que es cuando UNER cumple sus primeros 50 años.

La realidad muestra que tenemos una universidad en movimiento, en acción, con numerosos programas en ejecución Y ahí está desafío: cómo acompasamos lo que está en marcha con lo que pensamos de la UNER a futuro.

–Un desafío, como dice…

–Y un desafío permanente, además: cuáles de esas acciones que estamos sosteniendo están en consonancia con lo que queremos para el 2023; luego, hay que pensar si esas que no lo están pueden ser corregidas o adecuadas. En fin, está claro que en algunos casos esa relación entre lo inmediato y lo de mediano y largo plazo no es sencillo de resolver.

¿Cuándo planificar?

–Suele ocurrir que en los períodos de bonanza no se planifica porque va todo sobre ruedas y en las crisis no se lo hace porque no hay recursos para apostar al cambio. ¿Opera esa cultura?

–Creo que hay que comenzar en todos los momentos, sino la ocasión propicia no llega jamás. Cuando los momentos son difíciles como los actuales, se vuelve imprescindible planificar; de esa manera cada persona y equipo podrá desarrollarse en plenitud.

Lo que no tenemos que perder de vista es que la planificación debe realizarse desde las necesidades y potencialidades de la región en general y nuestros estudiantes en particular. Por otro camino llegamos al mismo lugar porque una planificación abierta como la que imaginamos debe involucrar necesariamente a la provincia, al sector público nacional, provincial y municipal y también al sector privado.

La universidad está en inmejorables condiciones para generar verdaderas sinergias entre lo público y lo privado. Y la sociedad está demandando que ese rol sea asumido.

Marcos para un diseño

–¿Qué nivel de autonomía tiene la UNER para pensar una planificación de este tipo?

–Las políticas educativas –como así también las de otro tipo, que muchas veces intervienen en los procesos de formación- han recorrido un péndulo que ha ido de la idea de que el Gobierno nacional debe incidir para constituir los escenarios hasta la que promueve una ausencia casi total del Estado en cuanto a la función de rectoría.

En lo puntual, reivindicamos la autonomía de la UNER y de las universidades públicas en su conjunto. En ese sentido, la planificación no tiene limites: creemos que debe ser más fuerte la relación de la UNER con su medio, la provincia de Entre Ríos, sus sectores sociales y productivos, los actores político-institucionales y los claustros de la universidad, para desde esa identidad relacionarnos con el Ministerio de Educación, cuyo plan intuimos pero no conocemos porque no ha sido expresado públicamente.

Mesa de universidades

–¿Cómo opera ese reconocimiento a la autonomía de la UNER para darse su propia planificación con la necesidad de coordinar propuestas de pregrado, grado y posgrado con otras instituciones de la educación superior de la región?

–A nivel nacional, no se advierte un interés claro por avanzar en ninguna articulación de ese tipo. A escala provincial, está en desarrollo una propuesta interesante vinculada a la conformación de una mesa en torno a la cual se sienten los representantes de universidades nacionales y provinciales, públicas y privadas, que tengan presencia en el territorio entrerriano.

La idea que prevalece es que el sistema universitario es un todo y que, para la sociedad, poder generar sinergia es mucho más productivo que movernos en una especie de competencia. Seguramente de allí saldrán programas colaborativos.

Uno de los tantos temas que nos preocupan no es que haya entrerrianos que se vayan a estudiar a otras provincias, sino que estos jóvenes no encuentren motivaciones para regresar. Ahí tenemos que ver qué caminos podemos recorrer.

En paralelo, con financiamiento del Consejo Federal de Inversiones, se relevará la oferta académica de la Región Centro y la demanda de formación de los estudiantes. Toda esa información será de enorme valor para todos.


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